ملخص كتاب " أول 90 يوم": خارطة طريق للنجاح القيادي وكيف تتألق في أول 90 يوم في منصب جديد؟

كيف تحولت الانتقالات الوظيفية الصعبة إلى فرص ذهبية بفضل مبادئ كتاب "The First 90 Days"؟

يتسارع التغيير وتتزايد تحديات الانتقال بين المناصب القيادية، لذا تبرز أهمية كتاب "The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter" للبروفيسور مايكل واتكنز الذي يقدم دليلاً عملياً لا غنى عنه للقادة الطموحين. هذا الكتاب ليس مجرد مجموعة نصائح عامة، بل هو خارطة طريق استراتيجية، مدعومة بمنهجية علمية وأمثلة واقعية، لتحويل الفترة الانتقالية الحرجة إلى فرصة استراتيجية للنمو والتأثير المستدام. فلماذا تُعد هذه الفترة حاسمة إلى هذا الحد؟ وكيف يمكن للقائد الجديد أن يتجنب الفشل الشائع ويُرسّخ دعائم نجاحه من اليوم الأول؟

المقدمة: لماذا الفشل في البداية قد يُكلفك النجاح لاحقاً؟

يُشير البروفيسور مايكل واتكنز، الخبير في تحولات القادة بكلية IMD، إلى أن أول 90 يوم في أي دور قيادي جديد هي الفترة الأكثر حسماً في تحديد مصير القائد ومؤسسته. هذه المرحلة لا تتعلق فقط بإظهار الكفاءة، بل ببناء الانطباعات الأولى، وترسيخ الثقة، واختبار القدرة الحقيقية على قيادة التغيير. الأبحاث تُظهر أن نسبة كبيرة من الفشل القيادي تحدث في هذه الفترة المبكرة، ليس بسبب نقص الكفاءة، بل بسبب سوء إدارة عملية الانتقال نفسها. القادة الذين لا يتمكنون من التكيف بسرعة وفهم السياق الجديد، غالبًا ما يواجهون صعوبة بالغة في تحقيق أي تأثير طويل الأمد.

كتاب "أول 90 يومًا" يفكك هذه العملية المعقدة إلى خطوات قابلة للتنفيذ، مسلطًا الضوء على الأخطاء الشائعة التي يقع فيها القادة الجدد. فكما يقول واتكنز: "القيادة الناجحة في المنصب الجديد ليست امتدادًا للماضي، بل هي عملية تأقلم ذكية مع واقع جديد." هذا يعني التخلي عن الافتراضات المسبقة، والانفتاح على التعلم، وتبني عقلية جديدة تمامًا تتناسب مع متطلبات الدور والمؤسسة.

المحور الأول: التأهب الذهني والاستعداد النفسي
لماذا يحتاج القادة إلى "إعادة ضبط" عقولهم؟

العديد من القادة الجدد يدخلون مناصبهم معتقدين أن ما أوصلهم إلى النجاح في الماضي سيستمر في إحداث نفس التأثير في المستقبل. هذه النظرة، بحسب واتكنز، هي أول وأكبر فخ. النجاح السابق يمكن أن يكون عبئًا إذا منع القائد من رؤية الواقع الجديد بعين ناقدة ومتفتحة.

الفخاخ الخمسة التي تُعيق القادة الجدد:

يحدد واتكنز خمسة فخاخ ذهنية شائعة تعيق القادة عند الانتقال إلى منصب جديد:

1. فخ الاستمرارية
(Continuity Trap):

الاعتقاد بأن ما نجح في الماضي سينجح تلقائيًا في المستقبل، متجاهلاً اختلاف السياق والمتغيرات الجديدة. هذا الفخ غالبًا ما يؤدي إلى تكرار الأخطاء وتضييع فرص الابتكار.

2. فخ الفردية
(Individual Contribution Trap):

التركيز على الإنجازات الفردية والمبادرات الشخصية بدلاً من بناء فرق قوية، وتمكين الآخرين، والاستفادة من الذكاء الجماعي للمؤسسة.

3. فخ الحلول السريعة
(Action Imperative Trap):

التسرع في تطبيق حلول جاهزة دون تشخيص دقيق للمشكلات الأساسية أو فهم عميق لجذورها. هذا يمكن أن يؤدي إلى حلول سطحية لا تعالج الأسباب الجذرية.

4. فخ الثقافة العمياء
(Cultural Trap):

تجاهل الفروق الثقافية الدقيقة بين المؤسسات أو الأقسام، وفشل القائد في التكيف مع الأعراف والقيم غير المكتوبة التي تحكم السلوك داخل المؤسسة الجديدة.

5. فخ العلاقات السطحية
(Relationship Trap):

إهمال بناء تحالفات استراتيجية قوية وفعالة مع أصحاب المصلحة الرئيسيين، سواء كانوا زملاء، مرؤوسين، رؤساء، أو شركاء خارجيين.

مبدأ "الهبوط الآمن"
(STARS Model):

للتغلب على هذه الفخاخ، يقترح واتكنز مبدأ STARS، وهو إطار لفهم أنواع التحديات التي قد يواجهها القادة في المنصب الجديد.

فهم طبيعة التحدي هو الخطوة الأولى لتحديد الأولويات واختيار الاستراتيجية المناسبة:

- رمز (Start-up) S تأسيس مشروع، قسم، أو فريق من الصفر. يتطلب هذا النوع من الانتقال رؤية واضحة، بناء فريق متماسك، ووضع أسس صلبة.

- رمز (Turnaround) T إنقاذ وحدة أو مؤسسة متعثرة. يتطلب هذا النوع قرارات صعبة، إعادة هيكلة، وتغيير سريع وفعال للمسار.

- رمز A (Accelerated Growth) قيادة نمو سريع وغير مُدار جيدًا. التحدي هنا هو تنظيم هذا النمو، وتوسيع نطاق العمليات، وتطوير البنية التحتية لدعمه.

- رمز R (Realignment) إعادة توجيه مؤسسة فقدت مسارها أو أصبحت غير فعالة. يتطلب هذا إعادة تقييم الاستراتيجيات الحالية، وإعادة توزيع الموارد، وتنشيط الثقافة التنظيمية.

- رمز S (Sustaining Success) الحفاظ على نجاح مؤسسة قائمة ومزدهرة. يتطلب هذا الابتكار المستمر، وتوقع التحديات المستقبلية، وضمان بقاء المؤسسة في طليعة المنافسة.

فهم هذا النموذج يسمح للقائد الجديد بتحديد نوع "اللعبة" التي يدخلها، وبالتالي، اختيار الأدوات والاستراتيجيات المناسبة للنجاح.

المحور الثاني: تسريع عملية التعلّم
كيف تفهم المؤسسة الجديدة بذكاء؟

التعلم السريع والعميق هو حجر الزاوية في النجاح خلال أول 90 يومًا. القائد الجديد ليس بحاجة فقط لجمع المعلومات، بل لفهم السياق الكلي، والديناميكيات الخفية، والثقافة غير المكتوبة للمؤسسة.

جمع المعلومات بمنهجية "التشخيص السريع":

يوصي واتكنز باتباع منهجية "التشخيص السريع" (Rapid Diagnostic) التي تتضمن:

1. المقابلات الفردية (One-on-One Meetings): إجراء لقاءات مكثفة مع أصحاب المصلحة الرئيسيين (الرئيس المباشر، الزملاء، المرؤوسين الرئيسيين، العملاء، الموردين) لفهم التحديات غير المُعلنة، التوقعات، المخاوف، ومصادر القوة داخل المؤسسة. الهدف هو الاستماع أكثر من التحدث.

2. مراجعة البيانات والمؤشرات (Data Review): تحليل التقارير المالية، بيانات المبيعات، مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، تقارير الموارد البشرية، وأي بيانات أخرى ذات صلة لتحديد الفجوات بين الواقع والأهداف، وكشف الأنماط الخفية.

3. الملاحظة الميدانية (On-the-Ground Observation): قضاء الوقت في ملاحظة العمليات اليومية، التفاعلات بين الموظفين، الاجتماعات، وكيفية اتخاذ القرارات. هذا يساعد على استكشاف الثقافة التنظيمية غير المكتوبة وفهم "كيف تنجز الأمور حقًا هنا".

تحليل الثقافة المؤسسية
(Cultural Analysis):

الثقافة المؤسسية هي غالبًا القوة الخفية التي تحدد مدى سهولة أو صعوبة التغيير. يُوضح واتكنز من خلال مثال واقعي كيف فشل مدير تنفيذي جديد في شركة تكنولوجيا بسبب تجاهله لثقافة المؤسسة التي تُقدّس الإجماع في اتخاذ القرار، بينما كان يعتمد في سابقته على النمط الهرمي. هذا التناقض أدى إلى مقاومة شديدة لقراراته. الحل؟ "الاستماع قبل التحدث، والسؤال قبل الحكم." فهم القيم الجوهرية، الأعراف، وطرق التواصل غير الرسمية أمر بالغ الأهمية.

المحور الثالث: التوافق الاستراتيجي
كيف تُحدد أولوياتك في بيئة غامضة؟

بمجرد جمع المعلومات، يصبح التحدي هو كيفية تحويلها إلى خطة عمل واضحة وفعالة. يشدد واتكنز على أهمية تحديد الأولويات بشكل استراتيجي، خاصة في بيئة غالبًا ما تكون غامضة ومليئة بالمتغيرات.

مصفوفة الأولويات
(Prioritization Matrix):

يقترح واتكنز تقسيم الأولويات إلى ثلاث فئات رئيسية بناءً على تأثيرها ومدى إلحاحها:

1. مهام عاجلة (Urgent Tasks): تتطلب حلًا فوريًا، مثل معالجة أزمة مالية غير متوقعة، أو حل نزاع حاد داخل الفريق، أو التعامل مع مشكلة تتعلق بالامتثال التنظيمي. الفشل في معالجتها سريعًا يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة.

2. مهام استراتيجية (Strategic Tasks): تُحدد نجاح المؤسسة على المدى الطويل، مثل تطوير منتج جديد، دخول أسواق جديدة، أو إعادة هيكلة قسم رئيسي. هذه المهام تتطلب تخطيطًا دقيقًا وموارد كبيرة.

3. مهام رمزية (Symbolic Tasks): قد لا تكون ذات تأثير مادي مباشر، لكنها تُعزز ثقة الفريق، وترفع المعنويات، وتُظهر للقائد اهتمامه بالموظفين (مثل تحسين بيئة العمل، تنظيم فعاليات لبناء الفريق، أو تطبيق نظام تقدير جديد). هذه المهام تبني رأس المال الاجتماعي للقائد.

بناء خطة عمل مرنة
(Flexible Action Plan):

لا يجب أن تكون الخطة جامدة، بل مرنة وقابلة للتكيف مع المعطيات الجديدة. يُشير واتكنز إلى دراسة حالة لمديرة عمومية انتقلت إلى قطاع الصحة، استخدمت خطة 30-60-90 يومًا كإطار عمل مرن:

- أول 30 يومًا (التشخيص والتوجيه): التركيز على الاستماع، التعلم، التشخيص، وبناء العلاقات الأولية مع أصحاب المصلحة الرئيسيين. الهدف هو فهم المشهد، لا اتخاذ قرارات كبرى.

- الأيام من 31-60 (اختبار الفرضيات): بدء مبادرات صغيرة لاختبار الفرضيات التي تم جمعها، والبحث عن "انتصارات سريعة" قابلة للتحقيق، وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تدخل أكبر.

- الأيام من 61-90 (إطلاق التحولات الاستراتيجية): إطلاق تحولات استراتيجية أكبر مبنية على الأدلة والتعلم من المرحلتين السابقتين، مع التركيز على تنفيذ الأولويات الرئيسية التي تم تحديدها.

المحور الرابع: بناء الفريق والتحالفات
من يحتاج إلى دعمك؟

لا يمكن لقائد أن ينجح بمفرده. بناء فريق قوي وشبكة تحالفات داخلية وخارجية هو ركيزة أساسية لتحقيق أي نجاح مستدام.

تقييم الفريق الحالي بموضوعية
(Objective Team Assessment):

ينصح واتكنز بتقييم أعضاء الفريق الحالي بموضوعية وشفافية، وتصنيفهم إلى أربع فئات لمساعدتك في اتخاذ قرارات التوظيف والتطوير:

1. النجوم (Stars): ذوو كفاءة عالية، يمتلكون مهارات ممتازة، وولاء قوي للمؤسسة. هؤلاء هم من يجب الاحتفاظ بهم، والاستثمار فيهم، وتفويضهم مهام قيادية أكبر.

2. المتحمسون (Enthusiasts): ولاء عالٍ للمؤسسة ولديهم الرغبة في التعلم، لكنهم يحتاجون إلى تطوير مهارات معينة أو توجيه إضافي. يمكن تحويلهم إلى نجوم بالتدريب والتوجيه المناسب.

3. المشككون (Skeptics): يمتلكون مهارات عالية وقد يكونون ذوي خبرة، لكن ولاءهم مشروط أو لديهم مقاومة للتغيير. يجب فهم دوافعهم ومحاولة إشراكهم، ولكن قد يتطلب الأمر قرارات صعبة إذا استمرت مقاومتهم.

4. المقاومون (Resistors): يعيقون التغيير بشكل نشط وقد يكونون غير كفؤين أو غير ملتزمين. يجب التعامل معهم بحسم وسرعة، وقد يعني ذلك إنهاء خدمتهم إذا لم يكن هناك أمل في التغيير.

خلق شبكة تحالفات داخلية وخارجية
(Building Alliances):

النجاح في منصب جديد يعتمد بشكل كبير على قدرة القائد على بناء علاقات فعالة مع الأطراف المختلفة. يشرح الكتاب كيف أن بناء تحالف مع مدير المبيعات المحلي (الذي كان يُعتبر "خصمًا" في البداية) في حالة مدير تسويق انتقل إلى سوق آسيوية، حوّله إلى حليف استراتيجي ساهم في نجاح الحملات التسويقية. هذه التحالفات يمكن أن تكون:

- داخلية: مع زملاء الأقسام الأخرى، رؤساء الأقسام، الموظفين الرئيسيين، وحتى أعضاء مجلس الإدارة.

- خارجية: مع العملاء، الموردين، الشركاء، والهيئات التنظيمية.

الهدف هو بناء شبكة دعم متبادلة، وفهم وجهات النظر المختلفة، وتوحيد الجهود نحو الأهداف المشتركة.

المحور الخامس: إنجازات سريعة
كيف تُثبت قيمتك من اليوم الأول؟

"الانتصارات السريعة" (Quick Wins) ليست مجرد إنجازات صغيرة، بل هي أدوات استراتيجية لبناء المصداقية، وتوليد الزخم، وإظهار القدرة على إحداث فرق حقيقي.

اختيار "المعارك الصحيحة":

يُحذر واتكنز من أن الإنجازات السريعة يجب أن تكون مختارة بعناية لتجنب تضييع الوقت والجهد على أمور غير مؤثرة. يجب أن تتميز بما يلي:

1. مرئية (Visible): تُلامس احتياجات أساسية للمؤسسة ويمكن لجميع أصحاب المصلحة رؤية تأثيرها بوضوح.

2. قابلة للقياس (Measurable): ذات مؤشرات أداء واضحة يمكن تتبعها وقياس نجاحها رقميًا.

3. مستدامة (Sustainable): تُرسّي أساسًا لتحولات أكبر على المدى الطويل، وليست مجرد حلول مؤقتة.

4. مترابطة (Aligned): تتماشى مع الأهداف الاستراتيجية الكبرى للمؤسسة.

في حالة لافتة ذكرها الكتاب، حقق مدير مالي جديد في شركة ناشئة "انتصارًا سريعًا" عبر تبسيط عملية الموافقات المالية. من خلال إعادة هندسة بسيطة للإجراءات، قلص وقت الموافقات من 10 أيام إلى 48 ساعة. هذا الإنجاز البسيط والفعال عزز مصداقيته كقائد قادر على التنفيذ، وبنى ثقة فورية مع الإدارة والموظفين.

المحور السادس: التأقلم الشخصي
كيف تحمي نفسك من الاحتراق الوظيفي؟

الفترة الانتقالية يمكن أن تكون مرهقة للغاية على الصعيد الشخصي. يشدد واتكنز على أن الفشل في إدارة الضغوط الشخصية قد يُدمر حتى أكثر القادة كفاءة.

إدارة التوازن بين الحياة والعمل
(Work-Life Balance)

للحفاظ على الطاقة والتركيز، يقترح واتكنز عدة أدوات أساسية:

- تحديد حدود واضحة لساعات العمل: مقاومة إغراء العمل المتواصل، وتخصيص وقت للراحة والأنشطة الشخصية.

- تفويض المهام (Delegation): عدم محاولة القيام بكل شيء بنفسك، بل تفويض المهام بفعالية لتركيز الطاقة على الأولويات الاستراتيجية.

- بناء شبكة دعم شخصية: البحث عن مرشدين (Mentors) داخل وخارج المؤسسة، والتواصل مع أقران (Peers) يمرون بتجارب مماثلة، والاعتماد على العائلة والأصدقاء للحصول على الدعم العاطفي.

- الحفاظ على الروتين الصحي: النوم الكافي، ممارسة الرياضة، والتغذية السليمة.

التعلم من الأخطاء
(Learning from Mistakes)

يختتم الكاتب بنصيحة جوهرية تُعد خلاصة فكرية للكتاب: "الفشل في البداية ليس عيبًا، لكن عدم التعلم منه جريمة قيادية." كل خطأ هو فرصة للتعلم والتطور. القادة العظماء لا يخشون ارتكاب الأخطاء، بل يخشون عدم الاستفادة منها. ثقافة التعلم المستمر، والتفكير النقدي في التجارب، والتكيف بناءً على النتائج هي ما يميز القائد الناجح.

الخاتمة: أول 90 يوم
ليست نهاية الرحلة، بل بداية ذكية

كتاب "The First 90 Days" ليس وصفة سحرية أو قائمة مهام جامدة، بل هو دليلٌ يعترف بأن كل تحول قيادي فريد من نوعه، لكنه يقدم إطارًا مرنًا ومبادئ عالمية لتحويل التحديات إلى فرص. الرسالة الأهم التي يوجهها مايكل واتكنز هي أن النجاح في المنصب الجديد يتطلب مزيجًا فريدًا من التواضع للتعلّم، والشجاعة لاتخاذ قرارات صعبة، والذكاء لبناء تحالفات تدعم رؤيتك.

القادة العظماء لا يخشون البدايات الجديدة، بل يصنعون منها منصات لقفزات استثنائية في مسيرتهم المهنية وتأثيرهم على مؤسساتهم. من خلال تطبيق المبادئ التي يقدمها واتكنز، يمكن لأي قائد أن يقلل من مخاطر الفشل، ويسرع عملية الاندماج، ويحقق تأثيرًا إيجابيًا ومستدامًا في وقت قياسي. استثمر في أول 90 يومًا، وستحصد ثمار النجاح لسنوات قادمة.

الأسئلة الشائعة (FAQ)

ما هو المفهوم الأساسي لكتاب "The First 90 Days"؟

يركز الكتاب على أن أول 90 يومًا في أي منصب قيادي جديد هي الفترة الأكثر حرجًا وحسمًا لنجاح القائد. يقدم إطارًا عمليًا ومنهجية لمساعدة القادة على تسريع تعلمهم، وبناء العلاقات، وتحديد الأولويات، وتحقيق "انتصارات سريعة" لترسيخ مكانتهم وتجنب الفشل.

ما هي أهم "الفخاخ" التي يجب على القادة الجدد تجنبها؟

يحدد واتكنز خمسة فخاخ رئيسية: فخ الاستمرارية (الاعتقاد بأن الماضي سيعمل في المستقبل)، فخ الفردية (التركيز على الإنجاز الفردي)، فخ الحلول السريعة (التسرع في اتخاذ القرارات)، فخ الثقافة العمياء (تجاهل الثقافة المؤسسية)، وفخ العلاقات السطحية (إهمال بناء التحالفات).

ما هو نموذج STARS وكيف يساعد القائد الجديد؟

نموذج STARS يصف أنواع تحديات الانتقال التي قد يواجهها القادة Start-up. يساعد هذا النموذج القائد على فهم طبيعة التحدي الذي يواجهه وتكييف استراتيجيته وفقًا لذلك.

كيف يمكن للقائد الجديد بناء المصداقية بسرعة؟

يمكن بناء المصداقية بسرعة من خلال تحقيق "إنجازات سريعة" (Quick Wins). يجب أن تكون هذه الإنجازات مرئية، قابلة للقياس، مستدامة، وتتماشى مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. تُظهر هذه الإنجازات قدرة القائد على التنفيذ وتُبنى الثقة مع الفريق وأصحاب المصلحة.

ما أهمية التوازن بين الحياة والعمل خلال الفترة الانتقالية؟

الفترة الانتقالية تتسم بضغوط شديدة، والفشل في إدارة التوازن بين الحياة والعمل يمكن أن يؤدي إلى الاحتراق الوظيفي. يشدد واتكنز على أهمية تحديد حدود لساعات العمل، تفويض المهام، وبناء شبكة دعم شخصية للحفاظ على الطاقة والتركيز وضمان الاستمرارية على المدى الطويل.

اقرأ أيضاً